Vos équipes produits et services créent-elles de la valeur pour les clients ?

Ceux d'entre nous qui ont vu les logiciels passer de licences perpétuelles à des entreprises SaaS à revenus récurrents savent qu'il y a eu un changement fondamental dans la façon dont les revenus sont générés au fil du temps. Les entreprises à revenus récurrents doivent prouver chaque jour leur valeur et gagner la confiance de leurs clients. Il ne suffit plus de se reposer sur les lauriers d’un contrat de grande valeur.

Pourtant, certaines reliques de l’ancien monde font leur chemin dans les entreprises SaaS, notamment la manière dont les équipes de service sont encouragées. Certains modes de pensée hérités doivent céder la place à une approche plus moderne de la création de valeur pour le client. Dans l’ancien modèle, la personnalisation était essentielle pour débloquer les revenus des services.

Aujourd'hui encore, les équipes de service sont incitées à créer un travail personnalisé pour générer des revenus, trop souvent au détriment de la complexité, dans le but de fidéliser le client sur le long terme.

Plutôt que de maximiser les dollars de services par projet, les entreprises SaaS doivent repenser la façon dont elles encouragent les équipes de service et les aligner plus étroitement avec les équipes de produits. Voyons comment cette collaboration peut maximiser la valeur à vie du client (LTV) et générer davantage d'opportunités de rétention et d'expansion pour les entreprises à revenus récurrents.

Lors de l'intégration du client, les équipes de service consultent généralement le client sur les tâches à effectuer ou les problèmes les plus urgents à résoudre. En conséquence, vous verrez généralement une équipe de service créer un cahier des charges (SOW) à personnaliser comme une passerelle entre le travail promis et le travail futur afin d'éviter toute dérive de l'étendue. Même si cela limite les risques potentiels du projet en aval, cela finit par désaligner les incitations, en mettant l'accent sur la capture des revenus à court terme (de plus en plus de personnalisation) au détriment de la valeur client à long terme.

Dans ce modèle, le client devient frustré par le niveau de personnalisation requis pour rendre un produit donné fonctionnel. Finalement, le logiciel devient trop difficile à gérer et les clients se désabonnent. Dans un modèle alternatif, l'objectif de l'équipe de service est de tirer le meilleur parti possible du produit et de mettre en œuvre une portée définie à un prix prévisible, avec un budget de temps et de matériel flexible pour les travaux hors portée.

Ce faisant, les équipes de services et de produits (de préférence au sein de la même équipe) sont alignées sur l'objectif de l'entreprise d'améliorer la rétention globale du dollar net. Ou, comme le dit un récent article de la Harvard Business Review, dans les modèles d'abonnement, les revenus récurrents sont le résultat d'un impact récurrent, et les services sont un facteur clé de cet impact récurrent tout au long du cycle de vie du client.

L’un des plus grands défis commerciaux dans le domaine du commerce est la refonte de la plateforme. Il s’agit d’un point d’inflexion douloureux où le marché (lire : les vendeurs) a conditionné les commerçants à croire que détruire et remplacer un système existant est la seule option. C'est souvent là que les équipes de service interviennent et créent une multitude de tâches personnalisées initiales, conduisant à un cercle vicieux dans lequel les plateformes commerciales deviennent à nouveau encombrantes et pratiquement inutilisables. Il est temps de briser le cycle !

Je préconise souvent de décomposer le défi plus vaste de la refonte de la plateforme en composants plus petits. Il s'agit du moyen le plus rapide de générer de la valeur et de contribuer à la LTV du client. Au lieu d'une refonte de la plateforme de gros, les équipes peuvent commencer modestement en choisissant une seule gamme de produits ou un seul problème à résoudre, et en l'associant à des activités de services qui permettent au client de maximiser sa valeur avec un produit existant.

Dans ce scénario, il est important d'associer les services aux côtés de l'équipe produit à chaque étape. Prenons comme exemple un problème courant à résoudre avec la gestion de catalogue e-commerce. Lors de l'intégration des clients, un exercice de modélisation de catalogue réalisé par l'équipe de service peut aider les commerçants à comprendre leur ensemble de produits et leurs options de variation/configuration (par exemple, tailles/couleurs,